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Équipes autogérées

La recherche montre que les travailleurs souhaitent organiser leur travail de façon plus autonome. La complexité croissante des processus et les changements toujours plus nombreux au sein des organisations créent un besoin important de collaborateurs autonomes. Qu’il s’agisse du planning, du contenu du travail, de l’exécution des tâches ou de la prise de décision, une autonomie accrue garantit davantage d’implication. Les entreprises ressentent la nécessité d’opter pour une plus grande autogestion sur le lieu de travail, et ce dans différents domaines.

Affûtez les compétences de demain de vos collaborateurs et passez à l’action !

Vous trouverez ci-dessous les 6 principales influences pour ce scénario:

Plus d’autonomie dans le travail et la prise de responsabilités

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Assumer la responsabilité de l’ensemble du processus

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Identifier les problèmes, mais aussi les solutions

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Style de gestion adapté

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Moins de hiérarchie, plus de managements de pairs

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Des processus moins exclusifs et une intégration accrue à la production

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Quelle est l'influence de cette tendance sur les collaborateurs?

Plus d’autonomie dans le travail et la prise de responsabilités

L’évolution vers des équipes plus autonomes modifie la structure et le contexte dans lesquels les tâches sont effectuées. Les collaborateurs doivent être en mesure d’assumer leurs responsabilités également dans ce type d’environnement et de garder un œil attentif sur les responsabilités des autres (peer management). En même temps, ils seront évalués non plus sur l’exécution de tâches spécifiques, mais sur leur capacité ou non à assumer leurs responsabilités. Les équipes autogérées impliquent donc non seulement l’exécution des tâches en plus grande autonomie, mais aussi dans un contexte de définition moins stricte ou moins spécifique des tâches.

Assumer la responsabilité de l’ensemble du processus

La production just-in-time, l’autogestion et l’intensification des processus exigent que les travailleurs assument davantage la responsabilité de l’ensemble du processus, et pas seulement de leur partie du travail. Cela se traduira principalement par une concertation axée sur une livraison finale correcte (end-to-end). Cela sera nécessaire dans le contexte de la production « just in time » en raison de la faible marge d’erreur ; et dans le contexte de l’intensification des processus, car le temps disponible doit être utilisé de manière optimale. La moindre information doit être partagée afin qu’elle puisse être prise en compte. Dans le cadre de l’autogestion, la concertation de bout en bout est importante, car les superviseurs à qui les responsabilités finales peuvent être transférées disparaissent. Les équipes ne doivent donc pas se considérer comme des concurrentes, mais comme des alliées qui souhaitent toutes atteindre le résultat visé.

Identifier les problèmes, mais aussi les solutions

L’évolution vers l’autogestion implique non seulement que les collaborateurs identifient et analysent les problèmes et les inefficacités, mais aussi qu’ils proposent des pistes de solution ou d’amélioration.

Chez BOSS, l’autogestion et l’autoleadership sont à l’ordre du jour depuis plusieurs années. Nous valorisons l’autonomie et l’esprit d’initiative des collaborateurs dans leur travail, au départ de leurs connaissances et expertises. Nous n’aspirons d’ailleurs pas à des équipes autogérées simplement pour le principe, mais pour bénéficier de collaborateurs engagés et les valoriser.

Style de gestion adapté

Le style managérial du superviseur est déterminant pour mener à bien l’intensification des processus ou le changement ou sein d’une organisation. Que ce soit pour élever les collaborateurs à un niveau de performance supérieur ou pour les impliquer dans ce trajet d’évolution. Les choix stratégiques qui seront opérés au cours des prochaines années dépendront dans une large mesure de la capacité de ceux qui jouent un rôle dans la direction, la gestion, l’accompagnement, la motivation et la mobilisation des collaborateurs et des talents. Sans approche appropriée de leur part (renforcement positif, contextualisation des attentes en matière de changement, accompagnement ciblé des tâches critiques, communication, etc.), la transition pourra difficilement être réalisée.

Moins de hiérarchie, plus de managements de pairs

Sous l’impulsion des équipes autogérées, la hiérarchie cède la place à un suivi des responsabilités par les pairs (peer management).

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Des processus moins exclusifs et une intégration accrue à la production

En raison du passage à des équipes autogérées, le développement et l’optimisation des processus deviennent de moins en moins une compétence et/ou une responsabilité exclusive des parties externes à la production. Identifier les besoins et les points d’amélioration ou développer des projets d’amélioration se fait donc de plus en plus au sein même des équipes de production.

Quelles compétences en seront affectées?

  • Diriger et coacher une équipe de développement ou d’optimisation des processus composée de membres internes et externes

  • Gérer des projets de conception et d’optimisation des processus (organiser, suivre, piloter et rectifier) dans un environnement multipartite (direction, développement de produits, propre équipe, opérateurs, partenaires externes, environnement, etc.)

  • Consulter diverses parties prenantes (direction, développement de produits, propre équipe, opérateurs, partenaires externes, etc.) et échanger les défis, problèmes, idées et solutions liés au développement ou à l’optimisation d’un processus

  • Effectuer et documenter des travaux de recherche et d’essai

  • Déployer au sein de l’organisation des systèmes et des outils qui favorisent l’amélioration continue

  • Évaluer, organiser et planifier son propre travail